jueves, 31 de enero de 2008

Gestión de Almacenes


Pese a lo que podría indicar su nombre la función de un almacén, en general, no es el almacenar productos sino hacer que estos circulen. Excepto en el caso de los almacenes de custodia a largo plazo; un almacén debe tratar de conseguir que el producto dé el servicio esperado mientras hace que las mercancías circulen lo más rápidamente posible. En consecuencia, el almacenamiento no genera valor al producto, por el contrario, le agrega costos.

TIR y VPN

Ejercicios:

1. Analizar la rentabilidad de un perfil económico de un proyecto de una vida útil de 8 meses que tiene como ingresos esperados USD 1,000.00 mensuales y costos económicos USD 500.00 mensuales. El perfil incluye una inversión inicial de un valor de USD. 2,000.00. Se asume un tasa de descuento del 10% por mes. En adición, hallar la tasa de descuento que ocasione que el VPN sea cero.

2. En relación al ejercicio Nº 1, asumir que los ingresos aumentan a una tasa porcentual del 5% y los costos a una tasa del 2%. Hallar la tasa de descuento que ocasiona que el VPN sea cero.

3. Con la información del ejercicio Nº 1, halle el Valor Presente Neto para tasas de descuento de 2% hasta 20%. Estime la Tasa Interna de Retorno. Grafique la función del Valor Presente Neto.

domingo, 27 de enero de 2008

7. Formas de ubicar objetos


6. Normas de higiene y seguridad industrial


SCM versus Logística


Logistica Integral


Modelo Referencial en Logística

El Modelo Referencial de Logística recoge el concepto que podría aplicarse en un SupplyChain, con el propósito de incrementar la competitividad del mismo. No se trata, entonces, del “mejoramiento de la competitividad” de una empresa, sino de toda la red. (Red para un producto o una línea de productos, o para todo el negocio…….. en función de la capacidad para administrar exitosamente las relaciones).
El Modelo Referencial recoge las tendencias internacionales en Logística, plasmadas en literatura especializada, en encuentros científicos, y técnicos y en las experiencias conocidas en investigaciones realizadas en Colombia, en Norteamérica y Europa.
El incremento de los procesos de globalización e internacionalización de la economía, exige que los sistemas logísticos colombianos se orienten hacia alcanzar niveles de las empresas líderes a nivel mundial, en tanto es con ellas, en últimas, con quien deben competir.
El Modelo Referencial es en sí mismo una hipótesis de investigación sobre el estado de la Logística en un Supply Chain, razón por la cual el taller que el estudiante realizará, se fundamenta en la aplicación de cada uno de los conceptos que subyacen en la descripción de cada uno de los elementos del modelo que se describe a continuación.
El Modelo Referencial de Logística, es la representación objetiva de la Logística que hipotéticamente se aplica en un Supply Chain. Dicho modelo consta de 13 elementos, que se describen a continuación: concepto sobre logística, organización logística, tecnología de manipulación, tecnología de almacenaje, tecnología de transporte interno, tecnología de transporte externo, tecnología de comunicaciones, tecnología de software, talento humano, integración del Supply Chain, barreras logísticas, logística reversa, y medida del desempeño logístico.
El conocimiento del nivel de cumplimiento de cada uno de los elementos del modelo y del modelo en general sirve para construir un conocimiento amplio y claro sobre Logística, para diagnosticar el Sistema Logístico, para formular estrategias logísticas, para formular planes de formación y capacitación en logística, y en general para tomar decisiones orientadas al mejoramiento de la competitividad de las empresas.

miércoles, 23 de enero de 2008

Almacenamiento de materiales


5. Marcación e identificación de productos

http://www.gs1chile.org/ucc_identificacion.asp

4. Rotación de productos

http://www.kardex.es/?gclid=CLW8hajjjZECFQPrlgodxRJFGg

3. Técnicas de almacenamiento

http://www.still.es/3697.0.0.html

2. Técnicas de manipulación de los objetos

http://www.raypac.net/productos.htm

1. Zonas, localizaciones y espacios para Almacenamiento

Las gestión de almacenes implica una serie de decisiones básicas:
A) Decidir el número de almacenes y su tamaño.
B) Elegir las localizaciones para los almacenes
C) El tipo y nivel de mecanización. La primera decisión es si utilizar almacenes en propiedad, alquilados o almacenes ajenos. Algunos productos requieren almacenes especializados como los productos congelados. Otra decisión fundamental es el nivel de automatización de los almacenes. Actualmente podemos disponer de almacenes totalmente automatizados. Aunque en ocasiones resulta más rentable un nivel intermedio de automatización.
D) Establecer la organización y los procedimientos concretos de gestión.
E) El número de almacenes depende de varios factores. Un factor fundamental es el coste y la duración de los transportes. Hace unos años en Europa los transporte eran más lentos y existía cierta dificultad en las fronteras. La mejora de las comunicaciones y la eliminación de fronteras dentro de la Unión Europea han facilitado concentrar en un menor número de grandes almacenes automatizados las operaciones.
Otros factores fundamentales se relacionan con las características del producto y del mercado.
F) La localización de los almacenes se decide analizando los costes de los diversos emplazamientos alternativos. Y teniendo como restricción fundamental el tiempo máximo de respuesta a los pedidos de los clientes.
G) Establecer el sistema de organización. Se hace preciso decidir el número de empleados de los almacenes, seleccionarlos, formarlos y asignarles responsabilidades. Un aspecto importante en los almacenes es la distribución en planta. Es decir como se reparten por la superficie del almacén los distintos productos.
Por ejemplo, si colocamos cerca de la salida los productos de mayor movimiento reducimos los desplazamientos totales.
Dentro de los almacenes será preciso determinar como se moverán los productos, la información y las personas o medios mecánicos. Las distintas etapas o tareas que se desarrollarán desde la recepción de los productos en el almacén hasta su salida.
Tendremos que definir de forma precisa los procedimientos. Es decir, como se realizará el trabajo. Establecer las distintas tareas de cada proceso y como se realizan.

martes, 22 de enero de 2008

Logística y Comercio Internacional


20. Costos ABC

El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos, la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de los costos. El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este artículo, el productivo y empresarial. El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing). Contexto Teórico A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción. EL ABC DE LOS COSTOS Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc. El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. “La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva”. Fases para implementar el ABC El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor. Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como “Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final”. En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: Actividades Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores Recepcionar materiales Planificar la producción Expedir pedidos Facturar Cobrar Diseñar nuevos productos, etc. Procesos Compras Ventas Finanzas Personal Planeación Investigación y desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos. Identificación de actividades En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos. Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
EL SISTEMA DE COSTEO ABC ESTA BASADO EN DOS ETAPAS, LA PRIMERA CARGA COSTOS GENERALES A POOLS DE COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y LA SEGUNDA UTILIZA UNA SERIE DE RATIOS BASADOS EN LOS COST DRIVERS PARA ASIGNAR LOS COSTOS DE LOS POOLS A LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS
Instrumentación del ABC Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs. Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios. Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en: Actividades a nivel interno del producto (Unit level) Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining) Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level) Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level) Asignación de los costos En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación. Etapas para la asignación Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es: Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción. Factores de asignación Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC. Finalidad del modelo ABC Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar: Producir información útil para establecer el costo por producto. Obtención de información sobre los costos por líneas de producción. Análisis ex-post de la rentabilidad. Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección. Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos. Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa Beneficios Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen. Analiza otros objetos del costo además de los productos. Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto. Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional. Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos. Limitaciones Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa. No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. La información obtenida es histórica. La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos. En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas. Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad. Introducción Este articulo persigue como objetivo ofrecer un análisis que sintetice y sistematice el marco teórico del costeo basado en la actividad, a través del estudio de sus principales conceptos y antecedentes e identificando sus ventajas y limitaciones, de manera que ello permita determinar las posibilidades de este método para su introducción en la actividad hotelera. Lo planteado emana del hecho de que cada vez más la determinación de los costos se erige en una ventaja competitiva en el ámbito de la gestión empresarial que se encarga de la búsqueda de niveles de eficiencia óptima para su adecuada inserción en la economía internacional. Este aspecto para un país como Cuba es de particular importancia si se toma en consideración la urgencia que tiene de generar los recursos necesarios para su desarrollo socioeconómico. La pregunta que es objeto de este articulo según lo expresado es la siguiente: ¿Cuáles son los beneficios que podría aportar el uso del costeo basado en la actividad a los usuarios de un sistema de información contable en una empresa hotelera?. Asociada a esta inquietud la idea central de esta parte de la investigación es que el costeo basado en la actividad es un fenómeno complejo y contradictorio, por la variedad de limitaciones que ofrece, sin embargo presenta múltiples elementos que podrían ser útiles para dinamizar el sistema contable de empresas hoteleras que busquen optimizar la gestión de costos. La organización que sigue este articulo va de lo lógico a lo histórico, en un primer momento sitúa inicialmente los aspectos conceptuales de la investigación, destacándose su lugar con respecto a la gerencia estratégica de costos, e introduciéndose luego en los antecedentes del objeto estudiado. Ello permite determinar como colofón sus ventajas y desventajas. De manera aclaratoria es importante dejar sentado aquí los supuestos del autor de esta investigación, el primero es, que este trabajo parte de reconocer que el método de costeo no se identifica sólo con el costeo basado en la actividad, sino que el mismo forma parte de un conjunto de métodos de costeo existentes. Una clasificación de éstos atendiendo a la parte de los costos que se imputan a los productos, según Amat Oriol y Soldevila Pilar es la siguiente: -Sistemas de Costos Parciales: incluyendo al sistema de costos directos, costos directos evolucionados, costos variables, costos variables evolucionados. Y por otra parte, están los Sistemas de Costos Completos siendo los más conocidos los siguientes: Sistemas de costos por secciones y los Sistemas de costos basados en la actividad. Sin embargo por la importancia que en la literatura contable se le viene dando al método de costeo basado en la actividad, la presente investigación coloca la atención en este tema. El segundo supuesto es que tampoco se abandona la concepción más general del costo de producción como la expresión monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros empleados para la obtención de un producto o servicio, y que deberán ser recuperados con la venta de la producción terminada y/o por los ingresos obtenidos en la prestación de servicios.
2. Aspectos Conceptuales básicos Para el lector no familiarizado con la temática, es conveniente aclarar que el término costeo basado en la actividad proviene de su homólogo en inglés Activity Based Costing, el cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificación como ABC. Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa. Consumen Consumen Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior Figura 1.1 Filosofía de ABC. (Fuente: Elaboración Propia) El objetivo de la aplicación del ABC, no es obtener información más exacta o una apropiación más correcta de los costos. La diferencia básica entre el método ABC y el tradicional, es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades, miéntras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management - ABM). Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los recursos disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de sí conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla. Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas ciertas de mejoras. Deberemos derivar una actividad a un tercero que, en función de su estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de especialización en la tarea o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho más bajo que él nuestro o un nivel de satisfacción muy superior al nuestro. El último escalón a considerar, estimo que debería ser la eliminación de la actividad. Para tal consideración dicha actividad no debería agregar ningún valor al producto o servicio que estemos considerando. La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización. Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de una función. Entendemos por actividad, “el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la manera más directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida en que ello sea factible”. Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios: - Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección). - Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales(relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales). Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así como un profundo conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de análisis. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema. Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad está integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalización de la actividad. Tomando como referencia su relación con el producto, según Cooper (1990) se distinguen cuatro categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fábrica. A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades, por lo que sus costos suelen ser variables. A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos están relacionados con él número de lotes de producción fabricados. Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en función de que se realice un lote completo o no. También en este caso los costos que las forman suelen ser variables. A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto concreto. Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la organización, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización concretos por ser comunes a todos ellos. Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categorías de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribución que mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las actividades y los productos. En el caso de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una agrupación de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relación. Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relación con los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo podría decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto él número de centros de costos de una empresa es menor que él numero de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC. Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de las actividades. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los inductores de costos no están tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad. Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos. El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas: Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios. Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad. Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o áreas de responsabilidad. Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los criterios seleccionados. Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el sistema, además de determinar cuales son las actividades principales y cúales las auxiliares. Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades. Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales. Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales. Calcular el costo por inductor. Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a través de los inductores de costos de segundo nivel. En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos. Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales. Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la información empresarial, acorde con las características externas e internas de la empresa. Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior Figura 2.2 Reparto de los costos a los productos y/o servicios en un sistema ABC. Fuente: Elaboración propia. Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular cada concepto de costo a una única actividad, puesto que lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que éstas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la operación. Esta orientación en torno a las actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y también para poder identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias. La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basándose en la proporción que causa en esa actividad. A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía: Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos. Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las actividades. 3. ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos . Hasta aquí, básicamente se sitúan las características esenciales que definen él costeo basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se realizan de la década del 90’, a partir del hecho de que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos utilizados por las grandes compañías. Entre sus principales difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obra Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores demuestran que la GEC es el primer esquema analítico en relacionar la información apropiada con la estrategia de la empresa. Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la GEC, es necesario situar el concepto de GEC, éste consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica, la que se concreta en la gerencia de los negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de: 1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas estrategias a la organización, 3) Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos. La aparición de la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales, cada uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratégica: análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos. Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC un artículo de Rubio Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988) que la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter (1985) sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?. Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor añadido que implica para el cliente la realización de cada una de ellas. Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo de las actividades (Carmona, 1993: p. 316). Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este concepto es diferente del de valor agrégado, ya que desde el punto de vista estratégico, este segundo concepto según criterios comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía. Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este, se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación determinada. Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales básicas de ejecución. Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa. Las causales estructurales de costos son las siguientes: Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación, desarrollo y recursos de marketing. Extensión: Grado de integración vértical. La integración horizontal ésta más relacionada con la escala. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo. Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto de interés para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de la complejidad como determinante de los costos se encuentran en los trabajos de costos basados en actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper (1986). Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la atención en las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo, considerándose el concepto de valor agregado un concepto limitado, en ellos el costo se considera una función de selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales y de ejecución del costo. Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la contabilidad gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las tareas esenciales que involucra el ABC

19. Estrategia Tactica y Práctica

Nada como el éxito por accidente." Uno de los temas más esotéricos y misteriosos en la gestión de empresas es el tema de la estrategia. Nadie la entiende bien, porque siendo una disciplina con un alto componente intuitivo y artístico -de síntesis-, los científicos de la administración buscan conformarla más bien como una disciplina estructurada y formal -de análisis. Cada quien tiene su opinión y así como en religión y política nadie se pone de acuerdo, convendría incluir al tema de la estrategia. En la Universidad de Texas, mi profesor de estrategia estaba ligeramente obsesionado con el tema de la eficiencia (hacer las cosas bien), más que con el tema de la eficacia (hacer las cosas correctas), y particularmente se la pasaba hablando de cómo reordenar las estructuras organizacionales. Un día me desesperé y envalentado le dije que una estrategia, la que fuese, no tenía sentido si su último impacto no se sentía en el mercado; y que era mejor aún si nacía del mercado y después se incorporaban las implicaciones hacia dentro. Y no le cayó en gracia al maestro, se puso colorado, muy colorado, y tomó aire. Me fue como en feria. Me tupió. Me dejé llevar por el instinto de supervivencia y opté por guardar silencio. Mi venganza vendría después. Pero esta es otra historia. Hasta el padre moderno de la estrategia, Porter, todavía anda aclarando por ahí lo que exactamente se entiende por estrategia y su modelo de ventaja competitiva sigue siendo prácticamente el mismo desde los setenta. Mintzberg se tira al pescuezo y constantemente critica la idea de la planeación estratégica, así como al establishment de MBA's, a los cuales asegura se les enseña muchas cosas, pero no la gestión "real" de empresas, y mucho menos la generación propia de la estrategia. Es decir, en la planeación estratégica es la planeación -la síntesis, la estructura, el desmenuzamiento- la que se enseña porque se puede manipular racionalmente; pero casi nada sobre el proceso mismo de la generación de la estrategia. Una estrategia difícilmente podrá ser producto de un ejercicio de análisis y de un llenado de un formulario de x pasos. Si así fuera, la estrategia sería la misma para empresas similares. Intuare en latín significa mirar hacia adentro, en inglés le dicen insight. El caso es que la estrategia es en mucho un proceso de intuición: se requiere de un sentido extra; de audacia y creatividad. Es como un chispazo que despierta y que nace de una sensibilidad especial hacia el negocio y al mercado. En la Planeación Estratégica el problema empieza desde la unión de los términos: como decir frío-caliente, altura-baja, subir para abajo, caminar corriendo. La planeación es una actividad de la mente izquierda; la estrategia es de la mente derecha. La planeación es mecánica; la estrategia es orgánica. La planeación sigue un procedimiento establecido; la estrategia es espontánea. La planeación necesita límites establecidos; la estrategia en su proceso de generación no puede tener fronteras. La planeación requiere y demanda análisis; la estrategia requiere de la síntesis y de una percepción holística. La planeación es continua e incrementalista; la estrategia es discontinua. La planeación es evidencial; la estrategia es experimental. En todo caso, la planeación viene después de que ya se decidió la estrategia. Para quitarle la carga de complicación, el léxico rebuscado y las discusiones semánticas voy a poner un ejemplo, espero, más práctico: una película. Renten la película Enemy at the Gates (Enemigo al Acecho) -basada en hechos reales- donde en la guerra contra los nazis se escenifica el cómo la estrategia rusa emerge de un ángulo táctico que se lleva al nivel de estrategia a través de la asignación de recursos, acompañado de una intención. Escena número 1: Los rusos, amenazados con perder Stalingrado, obligan a sus soldados -la mitad de ellos sin fusil- a luchar una batalla perdida. Cuando los jóvenes se dan cuenta de la imposibilidad de triunfo empiezan a retirarse; pero los capitanes rusos empiezan a dispararles por "cobardes". Entre dos fuegos, por un lado los alemanes, y por el otro sus propios jefes; un penoso desperdicio de recursos. No sólo la batalla, sino la guerra lucía perdida. Escena número 2: Vassili Zaitsev, con una puntería increíble -sin ruido, sin aspavientos, sin que nadie se dé cuenta- mata a un grupo de generales alemanes con un balazo en la cabeza a cada quien. Y de ahí, tras tumbos y ajustes, nace la estrategia: se alimenta el estigma de héroe (un modelo, una esperanza, un rol), se le da difusión masiva en diarios y radio, se asignan recursos a un regimiento de francotiradores del cual Zaitsev es el guía, y el objetivo se centra en matar solamente a generales alemanes, ni un tiro desperdiciado en soldados. Táctica, oportunidad, intención, recursos, enfoque, alineación: si se van aniquilando a los generales del enemigo, se desarticulará eventualmente a su ejército. Un tiro: un general menos. 50 tiros: 50 generales menos. 100 tiros: 100 generales menos. Contra esto no hay ejército que dure; era una estrategia eficaz y eficiente. Los rusos de repente parecieron imparables, los alemanes se sentían derrotados. Hasta que "igualaron" la ventaja: mandaron a un francotirador a cazar a Vassilli. La estrategia no nació en la sala de juntas donde se reúnen los oficiales de alta jerarquía, sino que chispeó en la táctica del campo de batalla y se transformó en la estrategia. El genio está en la integración. Se practica para teorizar, se teoriza para practicar. Hasta que el ángulo competitivo emerge como a una poderosa idea que le llega su tiempo. Nada como el éxito por accidente; pero, eso sí, cuando aparece el accidente solamente el que esté preparado, atento y en la jugada, será capaz de capitalizarlo; el que lo espera como si fuera magia, jamás podrá aprovecharlo.

18. Diagnóstico y Valoración de Empresas

El tema del valor ha venido siendo fundamental en la Ciencia Económica desde que ésta se diera por inaugurada con Adam Smith y su distinción entre “valor de uso” y “valor de cambio”, lo cual otorgaba a los bienes económicos una cualidad intrínseca y otra externa, dependiente de varias voluntades. David Ricardo dio la siguiente definición: El valor de una cosa [es] la cantidad de cualquier otra cosa por la que podrá cambiarse... Esa otra es normalmente el dinero, tema también crucial en la Teoría Económica.
Independientemente de que las cosas tengan ‘valor simbólico’, ‘valor sentimental’, en definitiva, “valor de uso”, el presente trabajo se centra exclusivamente en aquella valoración que es susceptible de formar precios, la valoración en unidades monetarias. No hay que desdeñar la advertencia de Albert Einstein de que “no todo lo cuantificable es importante ni todo lo importante es cuantificable”, aunque el ámbito de este trabajo está limitado a lo que es importante y además cuantificable. Es imaginable, por tanto, que la venta de un elemento con valor sentimental implique una conversión a moneda que, desde el punto de vista también sentimental o psicológico, implique una pérdida o una ganancia, pero su cálculo, aunque fuese posible, no es generalizable a cualquier propietario. En grandes números de transacciones, esas pérdidas o ganancias subjetivas se tienden a compensar y se puede suponer que la racionalidad del sujeto se define en función de la ganancia o pérdida patrimonial.
Las transacciones en que se valoran empresas consisten normalmente en trasmitir la propiedad de la totalidad o parte de un negocio o del capital o en el cambio de titularidad de las acciones de una compañía. La adquisición o venta de acciones puede implicar la toma o pérdida de control en la empresa y la potestad de disponer de los bienes y negocios, que nuevamente tendrán que ser valorados (tasación o peritación) para transmitirlos o traspasarlos respectivamente. Así pues, nos encontraremos con dos tipos de valoración con distinta problemática: La de los pasivos y la de los activos de la empresa.
La literatura existente ha relacionado siempre el valor de la empresa con cuatro temas fundamentales: Los objetivos de la empresa, la estructura financiera, la política de dividendos y, más recientemente, el tamaño. "La Economía Financiera es la pretendida Ciencia del valor" (Martín Marín y Trujillo Ponce) y, por tanto, el marco desde el que abordaremos cada uno de dichos temas y propondremos algunos otros. En la década de los 60, la Economía Financiera comenzó a asumir un enfoque normativo y analítico y Solomon proporcionó una trilogía de cuestiones básicas en la administración financiera de la empresa: Dimensión empresarial, selección de inversiones (Capital Budgetting) y obtención de financiación adecuada y al menor coste para éstas. Estas tres cuestiones están estrechamente relacionadas con la problemática de la valoración de empresas que aquí presentamos.
En los años 90, el gran tema de las Finanzas corporativas ha sido la financiación de la PYME, que irrumpe en los ámbitos académicos como un tema carente de cobertura científica, ante la complejidad que iban adquiriendo las restantes cuestiones financieras relativas a la gran empresa, incluyendo el estatus del directivo financiero y las modalidades de su retribución. Hoy se admite que “las finanzas académicas parecen encontrarse en una encrucijada [y que] la investigación en finanzas durante los últimos cuarenta años no parece satisfactorio, pues muchas cuestiones... lejos de haber sido resueltas, se han visto aún más complicadas” (Azofra y Fernández., pp. 136 – 137.).

17. Gestión de Stocks

La gestión de stocks o de almacenes, constituye una de las funciones principales en el buen funcionamiento de cualquier negocio que se dedique a la fabricación o distribución de cualquier tipo de bien, la Macro Excel gestión de stocks y almacenes, nos permite llevar una buena gestión de nuestros materiales, así como conocer en todo momento la situación actual de nuestro almacén, conocer los diversos movimientos que han sufrido nuestros materiales, a que clientes hemos destinado cierta mercancía....
La gestión integral de los stocks y almacenes es un elemento clave de la cadena logística que engloba todas las operaciones relacionadas con la carga de la mercancía en el almacén, en el medio de transporte elegido, hasta la descarga en el punto de venta, y engloba también las actividades relacionadas con una gestión eficaz de la distribución comercial.
Por todas estas razones, cada vez más empresas precisan técnicos con capacidad para lograr una gestión de almacenes que permita incrementar la rapidez de las respuestas comerciales, flexibilizando el trabajo y mejorando los servicios, minimizando simultáneamente los costes de stock para así afrontar los retos de calidad y competitividad.

16. Políticas de Inventarios

La Gestión de Inventarios es la técnica que permite mantener una existencia de productos a un nivel adecuado, según sean las necesidades de las Unidades Productivas que están relacionadas, y en consecuencia de las Estrategias de Producción.

Si miramos al Inventario del punto de vista de Análisis del Valor, este no adiciona valor al Sistema de Producción, por lo tanto, lo ideal es que el tamaño del inventario que manejemos sea lo más pequeño posible. Su tamaño, en este caso, es dependiente de consideraciones de variabilidad que se manejan dentro del Sistema Productivo y de los Niveles de Riesgo que sean aceptables para un determinado Sistema de Producción.

Dentro de la filosofía de producción JIT, lo ideal es que no existieran inventarios, o que estos sean mínimos. Por lo tanto, la filosofía JIT trabaja desde la perspectiva de entregar y recibir la cantidad especificada en el instante preciso.
Los objetivos de las políticas de inventarios deben ser:
1. Planificar el nivel optimo de la inversión en inventarios
2. A través del control, mantener de manera razonable estos niveles óptimos. Los niveles de los inventarios deben mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivamente elevado.Una importante consideración, al planificar y controlar los inventarios, es la de que estos deben absorber la diferencia en las existencias, entre los niveles del volumen de ventas y el de la producción (o compras).
Pero si analizamos con detenimiento lo que propone la filosofía JIT, podríamos decir que es demasiado idealista, ya que físicamente es imposible eliminar completamente la existencia del inventario, ya que su papel básico es permitir el acoplamiento entre dos unidades productivas de distinta capacidad, lo que no debemos obviar.

15. Relación Costo Beneficio

La relación beneficio / costo está representada por la relación:

Ingresos / Egresos.

En donde los ingresos y los egresos deben ser calculados de un modo que no genere perdidas para la empresa y por el contrario tenga un criterio de ganancias para poder que uno de los objetivos se cumplan como el de generar beneficios a la empresa y su personal.

El análisis de la relación beneficio costo (B/C) toma valores mayores, menores o iguales a 1, lo que implica que:

B/C > 1 implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es aconsejable.

B/C = 1 implica que los ingresos son iguales que los egresos, en este caso el proyecto es indiferente.

B/C < 1 implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no es aconsejable.

ALTERNATIVAS

Esta metodología permite también evaluar dos alternativas de forma simultánea.

Al aplicar la relación beneficio / costo, es importante determinar las cantidades que constituyen los ingresos llamados “beneficios” y que cantidades constituyen los egresos llamados “costos”.

Por lo general las grandes obras producen un beneficio al público, pero a su vez, produce también una perdida denominada “desventaja”.

14. Simulación de Procesos

Herramienta para planificar con antelación los procesos productivos y así tomar las decisiones de gestión más rentables.
¿Qué utilidades concretas proporciona la simulación de procesos?
Mejora la competitividad detectando ineficiencias motivadas por la descoordinación entre secciones de una misma planta. Anticipa lo que pasaría en producción si cambiamos variables como unidades a fabricar, operarios, máquinas, etc.
Informa de los costes reales por artículo , valorando el impacto real de cada lote dentro del total a fabricar.
Proceso de implantación:
Creación del mapa de procesos con rutas de fabricación por modelos. Parametrización estadística de cada proceso individualmente.
Modelización en el simulador.
Ajustes en el modelo con datos actualizados.
Soluciones de gestión con los resultados del simulador.

13. Logística Reversa

Logística en reversa es un amplio y complicado término que se usa para describir las herramientas de Gerencia y Actividades Logísticas usadas para reducir, gestionar y disponer de las mercancías que por algún motivo u otro se requiere que sean devueltas desde un destino final hasta su origen. Es decir, en dirección opuesta a las actividades normales de la Logística.Hasta hace algunos años, la preocupación sobre el flujo de devolución de materiales del consumidor a su fuente de origen era casi desconocida. Las devoluciones o retornos se han hecho cada vez más necesarias e importantes. En el libro "Almacenamiento Productivo" Kenneth Akerman y Alejandro Nieto, describen tres razones para que se den las devoluciones o retornos de cosas o mercancías. Son ellas :a.) Protección al consumidor.b.) Protección al Medio Ambiente.c.) Las preocupaciones económicas."El primero de estos nuevos retos fue el mejoramiento de la protección al consumidor por medio de retirar productos defectuosos o vencidos de manera rápida y exacta. Un error de producción, una falla de diseño e incluso de sabotaje deliberado puede causar la necesidad de aislar y regresar todas las unidades de un lote de producción determinado con la finalidad de garantizar la seguridad del consumidor " Akerman - Nieto. Así mismo, muchos productos por estar cercanos a sus fechas de vencimiento o por haber sido dañados durante su manipulación en el transporte o almacenamiento deben ser retirados eficientemente del mercado y devueltos al productor para su destrucción o reacondicionamiento sí esto es posible."La segunda razón principal de las devoluciones es evitar la degradación del medio ambiente. En Estados Unidos existe una grave preocupación sobre el agotamiento de sitios para el desecho de desperdicios y por consiguiente sobre el incremento del costo de la disposición de desechos sólidos". "Una forma comprobada para reducir el volumen de desperdicios es reciclar y volver a utilizar ciertos materiales de empaques. La precisión es menos crítica en este tipo de retorno ya que la seguridad del consumidor no está involucrada " Akerman - Nieto. En Colombia este tipo de retornos está en gran parte en manos de personas que lo consideran un válido sistema de subsistencia, pero hecho en forma desordenada e ineficiente. Algunas empresas por otro lado tienen excelentes sistemas para el reciclaje de sus productos. El tercer motivo, dicen Akerman y Nieto, para los retornos es la conservación de bienes.En Colombia antes del diseño de envases no retornables se tenía un buen ejemplo de Logística en reversa, al tener que devolver las botellas de gaseosas al momento de la entrega de envases llenos. Los camiones repartidores recogían y retornaban en forma eficiente a la fábrica las botellas. Estas por ser de vidrio eran muy costosas y el proceso de retorno era más barato que la compra de nuevos. Al entrar en nuestro país la necesidad del transporte paletizado de mercancías, se hace imprescindible y económicamente necesario el retorno de las estibas a su lugar de origen para futuros usos.Existe una última causa para efectuar Logística en reversa y está muy relacionada con la ineficiencia misma de la Operación tanto de Ventas como de Distribución. Se trata de retornar productos por no cumplir con las especificaciones dadas en la orden de pedido, bien sea por error del vendedor, del comprador o del mismo encargado de hacer la entrega. A esto se suma cierta rigidez en la atención de los transportadores en las Bodegas de recibo. Por supuesto, estas devoluciones son indeseadas y costosas pero se dan frecuentemente.Los Gerentes de Logística de las empresas y de los Operadores Logísticos son elementos claves dentro del proceso de devoluciones y requiere que se les dé el mismo enfoque gerencial que la entrega. Como podrá analizar el lector, es más complicado el término que la verdadera esencia de la actividad. Comparto la opinión de Akerman y Nieto cuando dicen que .... "Durante muchos años la gente de Logística ha manejado cierto tipo de retornos por lo que no existe ningún misterio sobre este proceso".En esencia los retornos se hacen principalmente por sentido común. La próxima vez que vea un escrito sobresaliente sobre Logística en reversa compárelo con el retorno cotidiano de botellas, estibas y productos defectuosos, etc.
Sergio LedesmaGerente General de Aloccidente.
Fuente: http://www.eltransporte.com

12. Benchmarking

El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, frecuentemente en comparación con algún parámetro de referencia. También puede encontrarse como benchmarking, el cual se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc. También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.
La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando estos se abren a la comunidad.
También puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cual es la más rápida o directamente partes de código.

11. Respuesta Eficiente al Consumidor -ECR-

ECR - Respuesta Eficiente al Consumidor es un modelo estratégico de negocios en el cual clientes y proveedores trabajan en forma conjunta para entregar el mayor valor agregado al consumidor final. La implementación de la filosofía definida por ECR busca aumentar la eficiencia de toda la cadena de abastecimiento en lugar de los componentes individuales. El objetivo final de ECR consiste en integrar los procesos logísticos y comerciales, pasando de un esquema "push"- donde los industriales fuerzan el ingreso de los productos a los canales comerciales - a un esquema "pull", en el cual se responde a la demanda real del consumidor logrando así una maximización de su satisfacción al mismo tiempo que se reducen los costos totales de operación. ¿Qué beneficios brinda ECR al mercado de productos de Consumo Masivo? La implementación de ECR le permitirá obtener grandes beneficios a su empresa y a sus socios comerciales:
• Mayor satisfacción del consumidor.• Reducción del inventario total a lo largo de la cadena.• Eliminación de los excesos de costos de producción.• Minimización de la fluctuación de cronogramas de producción.• Incremento de ventas.• Mejores relaciones entre proveedor-retailer.• Reducción de los días de inventario.• Reducción de los costos de inventario.• Mayor rotación• Disminución de costos operativos y administrativos. • Reducción de los tiempos de reabastecimiento
Herramientas Básicas:
• Código de Barras en unidad de consumo (EAN/UCC) y unidad logística de distribución (EAN/UCC-14)• Intercambio Electrónico de Datos (EDI)
Código de Barras: Es utilizado de diferentes maneras a lo largo de la cadena comercial. Las computadoras programadas para procesar la información obtenida de los códigos por medio de lectores ópticos, dan como resultado los tipo de reportes que las compañías necesitan para su toma de decisiones, automatización y la agilización de la cadena de abastecimiento. Beneficios del Código de Barras
• Controlar los inventarios de producto terminado y materias primas.• Minimizar costos por medio del uso de un estándar internacional.• Optimizar el control de recepción, ubicación, niveles de inventario y despacho de mercancía.• Realizar transacciones comerciales, en forma eficiente, vía EDI, al hacer un proceso de identificación estándar de productos y unidades logísticas de distribución.• Agilizar la captura de información con menores márgenes de error facilitando el control de la producción.• Ahorra costos de etiquetado manejo de información variable como fecha de producción, cantidad de mercancía, número de lote, etc.• Minimiza los tiempos de entrega.
Intercambio Electrónico de Documentos (EDI): Estructurados entre dos programas de computador a computador, con un formato estándar, que realiza una compañía y sus socios comerciales, usando un medio de comunicación electrónico.
EDI es un concepto administrativo, una herramienta que permite hacer más eficiente los procesos comerciales involucrados en la cadena de distribución. Entre clientes y proveedores para implantar el EDI en las empresas se debe realizar lo siguientes pasos:

1.Estudio de factibilidad.

2.Identificación de los socios de negocios interesados.

3.Compromiso con la alta gerencia.

4.Evaluación operacional.
a.Definición de grupos de trabajo.
b.Compromiso entre departamentos.
c.Análisis y revisión de los procesos internos actuales.
d.Creación de procesos operativos EDI.

5.Definición del esquema tecnológico.
a.Análisis del equipo de cómputo existente.
b.Análisis del software existente.
c.Enlazar programas e información existente dentro de la empresa con EDI.

6.Plan estratégico EDI, prueba piloto y paralelos.

7.Acuerdo de Intercambio.
Las cuatro estrategias básicas definidas por ECR hacen referencia a dos aspectos primordiales que caracterizan los negocios de producción, distribución y comercialización de bienes de consumo masivo. Estos son: a. Aspectos Logísticos Los aspectos logísticos están compuestos fundamentalmente por las actividades relacionadas con el movimiento físico de productos y el flujo de información que los acompaña a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. En este sentido, se tendrán en cuenta, entre otras, las prácticas de abastecimiento, generación de órdenes de reposición y compra, manipuleo de productos. Dentro de este campo el ECR ha definido una estrategia básica conocida como reabastecimiento continuo. Reabastecimiento Continuo Eficiente Esta estrategia del modelo ECR plantea la modificación de la actual cadena logística de abastecimiento, llevándola desde un sistema "push" a un sistema "pull" a fin de responder a la demanda real del consumidor final. El objetivo es minimizar el tiempo, inventarios y los costos.El modelo de Reabastecimiento Continuo consiste, básicamente, en integrar los diferentes ciclos de reabastecimiento (góndola-bodega auxiliar, bodega auxiliar- centro de distribución del comerciante, centro de distribución del comerciante- centro de distribución del industrial) en uno integral, posicionando al consumidor final como el primer eslabón de la cadena.
Esto se hace posible por medio del flujo de información de demanda y reposición vía EDI a través de los distintos integrantes del canal, desde la transacción en el punto de venta hasta la operación de los depósitos de los proveedores, de manera que permita sincronizar la entrega de productos en forma continua correlacionada con las necesidades del consumidor.
Para lograr la integración de la cadena de abastecimiento se requiere el uso intensivo del sistema EAN. El código EAN de producto y embalaje se convierte en un elemento fundamental de identificación a lo largo de la cadena y el estándar EANCOM para intercambio electrónico de documentos permite el flujo de información sin papeles.
Para su puesta en funcionamiento, proveedores y retailers deberán trabajar en conjunto, analizando la cadena en forma completa y redefiniendo la forma de analizar las actividades. Con este fin se deberán generar asociaciones del tipo gana-gana, donde los objetivos comunes de mejora de los participantes impulsan la optimización del proceso.
por: Zet Chavarría Vargashttp://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/ecr.html

10. Balance Score Card

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a través de la organización
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

10. Balance Score Card

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a través de la organización
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

9. Planes de Contingencia

Un Plan de contingencias es un instrumento de gestión para el buen gobierno de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en el dominio del soporte y el desempeño (delivery and support, véase ITIL).
Dicho plan contiene las medidas técnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones de una compañía. Un plan de contingencias es un caso particular de Plan de Continuidad aplicado al departamento de informática o tecnologías. Otros departamentos pueden tener planes de continuidad que persiguen el mismo objetivo desde otro punto de vista. No obstante, dada la importancia de las tecnologías en las organizaciones modernas, el plan de contingencias es el más relevante.

8. Estructura Organizacional -Organigrama-

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
A continuación mencionamos otras definiciones:
Para Terri:
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.
Melinkoff:
Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos.
Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.
Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre"
Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal)
Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización.
Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura.
Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada o con zigzagueos.
Benjamín Franklin:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
Guillermo Gómez Ceja:
Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan.
Kast, Freemont y James E. Rosenzweig:
Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal, y ninguna en la organización informal.
Koontz, Harold:
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.
Munch Galindo y García Martínez:
Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Reyes Ponce, Agustín:
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

7. Planeación Estratégica Empresarial

La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).
Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil.
El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son:
• Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.
• Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.
• Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).
• Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.
• Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo
• Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.
• Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.
• Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

6. Flujo de Caja

En finanzas y en economía se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en inglés cash flow) los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado.
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa, puede ser utilizado para determinar:
Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una compañía puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. Por lo tanto permite anticipar los saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de inversión, los flujos de fondos son la base de cálculo del Valor Presente Neto y de la Tasa Interna de Retorno.
Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda que las normas contables no representan adecuadamente la realidad económica.
Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:
Flujos de caja operacionales: Efectivo recibido o expendido como resultado de las actividades económicas de base de la compañía.
Flujos de caja de inversión: Efectivo recibido o expendido considerando los gastos en inversión de capital que beneficiarán el negocio a futuro. (ej: la compra de maquinaria nueva), inversiones o adquisiciones.
Flujos de caja de financiamiento: Efectivo recibido o expendido como resultado de actividades financieras, tales como recepción o pago de préstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.

5. Teoria de Restriciones

la Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones.Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. No se olvide de que: No hay alternativa en esta cuestión. O manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.

4. Plan de Mercadeo de una Organización

El plan de mercadeo es un informe en el cual se recopila el análisis de la situación actual de la empresa para identificar hacia dónde la entidad debe dirigirse. Para esto se determinan las metas del negocio y se exponen las estrategias de mercadeo a utilizarse para el cumplimiento de los objetivos identificados en el plan de negocios. Entre otras cosas, el plan de mercadeo describe el producto (diseño y características), el precio del producto; y la promoción y distribución del mismo. Además, establece el presupuesto necesario para el desarrollo del plan, así como el proceso de evaluación e implantación.
Contenido y descripción en inglés

lunes, 21 de enero de 2008

3. Análisis de Sensibilidad

Durante el diseño y la aprobación de un proyecto uno de los puntos más relevantes para los tomadores de decisiones es el análisis financiero del proyecto, es decir, su rentabilidad y el retorno de la inversión. Una herramienta que facilitará la toma de decisiones es el análisis de sensibilidad, el cual permite diseñar escenarios en los cuales podremos analizar posibles resultados de nuestro proyecto, cambiando los valores de sus variables y restricciones financieras y determinar el cómo estas afectan el resultado final. Un análisis de sensibilidad intenta evaluar el impacto que los datos de entrada o de las restricciones especificadas a un modelo definido, en el resultado final o en las variables de salida del modelo (Turban, 2001), esto es sumamente valioso en el proceso de diseño de productos o servicios y en su análisis de viabilidad financiera. Esta metodología de evaluación combinada con las tecnologías de información forman una herramienta muy poderosa para los tomadores de decisiones, es decir, tendríamos un sistema de soporte para la toma de decisiones.

2. Tipos de Cambio

Con el tipo o tasa de cambio se expresa el valor de una divisa o moneda extranjera expresada en unidades de moneda nacional. Esta definición sigue la convención británica. La peseta, en cambio, seguía el sistema europeo para su definición: el tipo de cambio eran las pesetas necesarias para conseguir otra divisa.
Se pueden distinguir dos tipos de cambios: el real y el nominal. El real se define como la relación a la que una persona puede intercambiar los bienes y servicios de un país por los de otro. El nominal, por otra parte, es la relación a la que una persona puede intercambiar la moneda de país por los de otro. El último es el que se usa más frecuentemente. Esta distinción se hace necesaria para poder apreciar el verdadero poder adquisitivo de una moneda en el extranjero y evitar confusiones.
Sistema de tasas de cambio: es un conjunto de reglas que describen el comportamiento del Banco central en el mercado de divisas. Se identifican dos sistemas opuestos de tasas de cambio:
Tipo de cambio fijo: es determinado rígidamente por el Banco central.
Tipo de cambio flexible o flotante: en este caso se determina por el juego de la oferta y la demanda.