martes, 22 de enero de 2008

19. Estrategia Tactica y Práctica

Nada como el éxito por accidente." Uno de los temas más esotéricos y misteriosos en la gestión de empresas es el tema de la estrategia. Nadie la entiende bien, porque siendo una disciplina con un alto componente intuitivo y artístico -de síntesis-, los científicos de la administración buscan conformarla más bien como una disciplina estructurada y formal -de análisis. Cada quien tiene su opinión y así como en religión y política nadie se pone de acuerdo, convendría incluir al tema de la estrategia. En la Universidad de Texas, mi profesor de estrategia estaba ligeramente obsesionado con el tema de la eficiencia (hacer las cosas bien), más que con el tema de la eficacia (hacer las cosas correctas), y particularmente se la pasaba hablando de cómo reordenar las estructuras organizacionales. Un día me desesperé y envalentado le dije que una estrategia, la que fuese, no tenía sentido si su último impacto no se sentía en el mercado; y que era mejor aún si nacía del mercado y después se incorporaban las implicaciones hacia dentro. Y no le cayó en gracia al maestro, se puso colorado, muy colorado, y tomó aire. Me fue como en feria. Me tupió. Me dejé llevar por el instinto de supervivencia y opté por guardar silencio. Mi venganza vendría después. Pero esta es otra historia. Hasta el padre moderno de la estrategia, Porter, todavía anda aclarando por ahí lo que exactamente se entiende por estrategia y su modelo de ventaja competitiva sigue siendo prácticamente el mismo desde los setenta. Mintzberg se tira al pescuezo y constantemente critica la idea de la planeación estratégica, así como al establishment de MBA's, a los cuales asegura se les enseña muchas cosas, pero no la gestión "real" de empresas, y mucho menos la generación propia de la estrategia. Es decir, en la planeación estratégica es la planeación -la síntesis, la estructura, el desmenuzamiento- la que se enseña porque se puede manipular racionalmente; pero casi nada sobre el proceso mismo de la generación de la estrategia. Una estrategia difícilmente podrá ser producto de un ejercicio de análisis y de un llenado de un formulario de x pasos. Si así fuera, la estrategia sería la misma para empresas similares. Intuare en latín significa mirar hacia adentro, en inglés le dicen insight. El caso es que la estrategia es en mucho un proceso de intuición: se requiere de un sentido extra; de audacia y creatividad. Es como un chispazo que despierta y que nace de una sensibilidad especial hacia el negocio y al mercado. En la Planeación Estratégica el problema empieza desde la unión de los términos: como decir frío-caliente, altura-baja, subir para abajo, caminar corriendo. La planeación es una actividad de la mente izquierda; la estrategia es de la mente derecha. La planeación es mecánica; la estrategia es orgánica. La planeación sigue un procedimiento establecido; la estrategia es espontánea. La planeación necesita límites establecidos; la estrategia en su proceso de generación no puede tener fronteras. La planeación requiere y demanda análisis; la estrategia requiere de la síntesis y de una percepción holística. La planeación es continua e incrementalista; la estrategia es discontinua. La planeación es evidencial; la estrategia es experimental. En todo caso, la planeación viene después de que ya se decidió la estrategia. Para quitarle la carga de complicación, el léxico rebuscado y las discusiones semánticas voy a poner un ejemplo, espero, más práctico: una película. Renten la película Enemy at the Gates (Enemigo al Acecho) -basada en hechos reales- donde en la guerra contra los nazis se escenifica el cómo la estrategia rusa emerge de un ángulo táctico que se lleva al nivel de estrategia a través de la asignación de recursos, acompañado de una intención. Escena número 1: Los rusos, amenazados con perder Stalingrado, obligan a sus soldados -la mitad de ellos sin fusil- a luchar una batalla perdida. Cuando los jóvenes se dan cuenta de la imposibilidad de triunfo empiezan a retirarse; pero los capitanes rusos empiezan a dispararles por "cobardes". Entre dos fuegos, por un lado los alemanes, y por el otro sus propios jefes; un penoso desperdicio de recursos. No sólo la batalla, sino la guerra lucía perdida. Escena número 2: Vassili Zaitsev, con una puntería increíble -sin ruido, sin aspavientos, sin que nadie se dé cuenta- mata a un grupo de generales alemanes con un balazo en la cabeza a cada quien. Y de ahí, tras tumbos y ajustes, nace la estrategia: se alimenta el estigma de héroe (un modelo, una esperanza, un rol), se le da difusión masiva en diarios y radio, se asignan recursos a un regimiento de francotiradores del cual Zaitsev es el guía, y el objetivo se centra en matar solamente a generales alemanes, ni un tiro desperdiciado en soldados. Táctica, oportunidad, intención, recursos, enfoque, alineación: si se van aniquilando a los generales del enemigo, se desarticulará eventualmente a su ejército. Un tiro: un general menos. 50 tiros: 50 generales menos. 100 tiros: 100 generales menos. Contra esto no hay ejército que dure; era una estrategia eficaz y eficiente. Los rusos de repente parecieron imparables, los alemanes se sentían derrotados. Hasta que "igualaron" la ventaja: mandaron a un francotirador a cazar a Vassilli. La estrategia no nació en la sala de juntas donde se reúnen los oficiales de alta jerarquía, sino que chispeó en la táctica del campo de batalla y se transformó en la estrategia. El genio está en la integración. Se practica para teorizar, se teoriza para practicar. Hasta que el ángulo competitivo emerge como a una poderosa idea que le llega su tiempo. Nada como el éxito por accidente; pero, eso sí, cuando aparece el accidente solamente el que esté preparado, atento y en la jugada, será capaz de capitalizarlo; el que lo espera como si fuera magia, jamás podrá aprovecharlo.
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